На прошлой неделе был на III Всероссийской конференции, организованной IT Service Management Forum под загадочным названием "Кто Вы, Мистер Сервис?".

Один из выступавших - ИТ руководитель одной из компаний энергетического сектора, рассказал каким образом их компания получила контроль над предоставляемыми им ИТ сервисами. Способ был простым и очевидным, все сервисы вынесли на конкурс и заключили много отдельных контрактов с разными поставщиками, обязав их работать в Service Desk (приложении) компании заказчика. Я считаю это решение хорошим для описанного кейса того самого заказчика, при условии, что сам Service Desk как ИТ функция остается в руках заказчика.

Однако, меня озадачила последовавшая неоднозначная часть этого решения — недавно функцию Service Desk вынесли так же (вместе со специалистами) в специально образованный для этого контакт-центр. Этот момент заметило сразу несколько человек в зале, в том числе я и Илья Лившиц, сидевший прямо за мной. Мы заспорили с выступавшим, а не погорячился ли заказчик?

Вот что лично я думаю по поводу аутсорсинга — нельзя выносить ключевые компетенции. Казалось бы это ясно? Если рассматривать подразделение как кандидат на аутсорсинг, по-моему, последовательность должна быть такая: следует выделить все компетенции, затем понять какие из них являются ключевыми и могут ли они быть отделены от не ключевых. Если, к примеру, функция обработки вызовов может быть отделена от функции контроля за инцидентом, и при этом, 1-я не ключевая компетенция (можно легко менять подрядчика), а 2-я ключевая (требуется знать специфику), тогда функцию 1 можно вынести.

Однако, на практике функцию обработки вызова и функции связанные с оказанием ИТ поддержки нельзя разделить без понижения уровня обслуживания. Дело в том, что не может человек без технических компетенций качественно обрабатывать звонок, цель которого обращение за технической помощью. Очевидно? Это должно приводить к увеличению футбола, ожиданий на линии, переводам вызова и росту случаев ошибочной диагностики. Причем, в случае выноса своей службы во внешнюю структуру с преобразованием в КЦ, рост таких случаев произойдет не сразу, а по мере "вымывания" компетенций вместе с ротацией и переориентацией на другие показатели бывших сотрудников внутренней службы. Последнее я наблюдал лично.

Корень проблемы в том, что возникает конфликт целей КЦ как самостоятельного предприятия с целями повышения качества оказанной помощи в части накопления технических и других неформальных компетенций. Раз цели идут вразрез, придется внести требования в контракт (думают некоторые). К сожалению, я не видел, чтоб это работало. Конфликт целей закладывает бомбу — возникает либо большой объем регулирования в отношениях, либо показатели КЦ будут хороши только на бумаге.

Я слышал про положительный обратный пример. Уфанет использует свой внутренний КЦ как место для выращивания компетенций. Новички начинают свою карьеру там. Не вдаваясь в детали того, как организовано их обучение, это противоположный подход — КЦ интегрирован в компанию и их цели совпадают. Помимо прочего, это дает максимальный потенциал для интеграции ИТ систем КЦ и заказчика.

А что думаете Вы?