После прочтения книги "Цель" Элияху Голдрата, я задумался - можно ли использовать теорию ограничений (ТО) в управлении информационными технологиями...

О книге

Для тех, кто не читал Голдрата, расскажу. Он предлагает следующий принцип балансирования мощностей для производственных предприятий:

  1. Выявить узкие места (ограничения) в технологической цепочке.
  2. Сбалансировать производственный поток относительно узких мест.

Голдрат утверждает, что если какой-то ресурс обрабатывает меньше деталей чем остальные, то именно от него будет зависеть объем выпущенной продукции. Простой "узкого места" в 1 час равен простою всего завода в 1 час поскольку выпущенных им деталей не хватит для сборки готового изделия. Простой избыточного ресурса в 1 час, напротив, не стоит ничего, поскольку запасы после него в технологической цепи позволяют не прерывать конечную сборку или работу узких мест. Возобновив работу, избыточный ресурс, поставляющий заготовки для других избыточных ресурсов, снова насытит технологическую цепь запасами.

В книге "Цель" герои начали балансировать производство с того, что обеспечили приоритетную обработку деталей, проходящих через "узкие места". Таким образом, избыточные ресурсы, снабжающие заготовками как узкие места так и другие избыточные ресурсы, поставляли их в узкие места в первую очередь, снижая простои. Если нужно увеличить производительность в узких местах то надо, как минимум, исключить там ожидание работы и сократить количество переналадок.

Об ИТ

Размышляя над тем, каким образом в условиях параллельно идущих проектов и изменений в ИТ работают специалисты, я провожу аналогию между технологическими цепочками и потоками работ в ИТ. Пожалуй действительно, если считать людей и их компетенции константой, а увеличение количества успешно завершенных проектов или изменений целью, тогда уместна оптимизация похожая на производственную.

В ИТ запасами являются недописанные скрипты и недоделанные задачи. Действительно, все что недописано, недоделано и недодумано является замороженными инвестициями. Почему? Потому, что время уже потраченное на брошенную впоследствии работу (в связи с тридцать первой сменой приоритетов) не является бесплатным. Это даже хуже запасов частично произведенной продукции, поскольку недописанное и недодуманное имеет тенденцию забываться и требует повторных инвестиций на то, чтобы вспомнить, что здесь было сделано.

Но, с другой стороны, под что должны балансироваться мощности в ИТ? Возьмем предприятие связи, у которого много ИТ внутри, что мы продаем? Мы не продаем успешно завершенные проекты. Мы продаем сервис с характеристиками, удовлетворяющими наших клиентов. Тоже самое делают ИТ отделы, обеспечивающие работу не ИТ компаний. Услуга или товар приносит выручку, а не проект по внедрению системы Х. Значит ли это, что мы не должны оптимизироваться по ресурсам под внедрения систем Х?

Следуя внутреннему ощущению, я думаю, что нужно формировать избыток ресурсов в узких местах, характерных для периодически возникающих ИТ проектов.

Каков источник внутренних проектов? Это могут быть маркетинговые инициативы, объективная необходимость что-то технологически улучшить, решение добавить новые сервисы, а так же поглощение других компаний. При этом, все мы знаем, что работа внешнего интегратора не избавляет заказчика от участия в проекте собственными ресурсами.

Много раз я наблюдал, что целый ряд проектов с разными менеджерами наверху упирался в одни и те же ресурсы где-нибудь внутри ИТ.. далее происходила смена приоритетов, появлялось что-то недописанное, недоделанное, недодуманное — положенное на полку. Но узкие места, и вправду, повторяются.

Что подсказывает здравый смысл?

Первое, если хочешь быть инновационным, премиальным или гибким — формируй избыток ресурсов в ИТ.

Второе, запускай следующий проект после того, как предыдущий прошел узкое место. Иначе новый, рьяный менеджер быстро доберется до узкого места и потянет его на себя.