Теория ограничений в ИТ

После прочтения книги "Цель" Элияху Голдрата, я задумался, как отражается теория ограничений в управлении информационными технологиями?

О книге

Для тех, кто не читал Голдрата, расскажу. Он предлагает следующий принцип балансирования мощностей для производственных предприятий:

  1. Выявить узкие места (ограничения) в технологической цепочке.
  2. Сбалансировать производственный поток относительно узких мест.

Голдрат утверждает, что если какой-то ресурс обрабатывает меньше деталей чем остальные, то именно от него будет зависеть объем выпущенной продукции. Простой "узкого места" в 1 час равен простою всего завода в 1 час поскольку выпущенных им деталей не хватит для сборки готового изделия. Простой избыточного ресурса в 1 час, напротив, не стоит ничего, поскольку запасы после него в технологической цепи позволяют не прерывать конечную сборку или работу узких мест. Возобновив работу, избыточный ресурс, поставляющий заготовки для других избыточных ресурсов, снова насытит технологическую цепь запасами.

В книге "Цель" герои начали балансировать производство с того, что обеспечили приоритетную обработку деталей, проходящих через "узкие места". Таким образом, избыточные ресурсы, снабжающие заготовками как узкие места так и другие избыточные ресурсы, поставляли их в узкие места в первую очередь, снижая простои. Если нужно увеличить производительность в узких местах то надо, как минимум, исключить там ожидание работы и сократить количество переналадок.

Об ИТ

Размышляя над тем, каким образом в условиях параллельно идущих проектов и изменений в ИТ работают специалисты, проведу аналогию между технологическими цепочками и потоками работ в ИТ. Пожалуй действительно, если считать людей и их компетенции константой, а увеличение количества успешно завершенных проектов или изменений целью, тогда уместна оптимизация похожая на производственную.

В ИТ запасами являются недописанные скрипты и недоделанные задачи. Всё, что недописано, недоделано и недодумано является замороженными инвестициями. Время потраченное на брошенную впоследствии работу не бесплатно. Но это хуже запасов частично произведенной продукции, поскольку недописанное и недодуманное забывается и требует повторных инвестиций на то, чтобы вспомнить, что было сделано.

Под что должны балансироваться мощности в ИТ? Возьмем предприятие связи, у которого много ИТ внутри, что мы продаем? Мы не продаем успешно завершенные проекты. Мы продаем сервис с характеристиками, удовлетворяющими наших клиентов. Тоже самое делают ИТ отделы, обеспечивающие работу не ИТ компаний. Услуга или товар приносит выручку, а не проект по внедрению системы Х. Значит ли это, что мы не должны оптимизироваться под частоту изменений?

Следуя внутреннему ощущению, я думаю, нужен избыток ресурсов в узких местах, характерных для периодически возникающих ИТ проектов.

Каков источник внутренних проектов? Это могут быть маркетинговые инициативы, технологическая необходимость, потребность в новых сервисах, оптимизация, а так же поглощение других компаний.

Как найти узкие места? Много раз я наблюдал, как проекты с разными менеджерами наверху упирались в одни и те же ресурсы внутри ИТ, далее происходила смена приоритетов, появлялось что-то недописанное, недоделанное, недодуманное — положенное на полку.

Что подсказывает здравый смысл?

Первое, если хочешь быть инновационным и гибким — формируй избыток ресурсов в ИТ.

Второе, в условиях ограниченных ресурсов запускай проекты по очереди (и не надо говорить о космических планах).