Почему так по-разному?

В стартапе:

  1. Либеральное отношение к правилам.
  2. Кофе-машина.
  3. Смелые планы, которые можно не выполнить, однако, команда пытается приблизиться к ним, насколько возможно.

В зрелой компании:

  1. Постоянно совершенствующаяся система мотивации в части наказания — штрафы за опоздания и нарушения правил. Приход и уход по карточкам.
  2. Минимальное количество «плюшек» в офисе — простая мебель и плотная «рассадка». Кофе-машина только в «высоких» кабинетах.
  3. Повсеместное детальное планирование, анализ план-факт и непрерывное давление на линейный персонал.

При этом, в зрелой компании процветает переброс ответственности. На этом поднимаются менеджеры, маскирующие реальность или перекладывающие вину за свои ошибки на других, люди, изолирующие себя от деталей исполнительской работы. Это не всегда, но зачастую.

А ещё в зрелых компаниях регламентированные закупки и жесткая материальная ответственность из-за того, что многие, почему-то, крадут если не следить.

Что говорят о запуске инноваций

Самые быстрые запуски чего-либо и, вообще, изменения, случались в компаниях, где была реформа с большими увольнениями, либо передача широких полномочий новой команде.

Некоторые бизнесы традиционных секторов экономики, можно вспомнить крупный банк, но не только его, вывели ИТ подразделения в отдельные компании. Почему-то, вслед за этим, изменилась модель, по которой ведётся разработка приложений, развитие пошло быстрее.

Почему это работает? Почему новая команда, компания, новое что-либо работает?

Как работает человек

Рассмотрим два случая:

1) Если человек внутренне заряжен на работу (у него карьерный план или он увлечён делом — положительная мотивация) он будет:

  1. Находить, что можно улучшить (с его точки зрения) и пытаться это улучшить. Сам.
  2. Уставать и терять энергию под действием правил, которые мешают ему выполнять первый пункт (или бессмысленные).

Чем больше на него давит план, правила и волокита, тем больше он устаёт по пункту 2, тем раньше у него начинается спад и тем больше времени ему требуется для восстановления.

2) Если человек не заряжен на работу изнутри, он будет всегда:

  1. Находить, чем можно оправдать свою пассивность.
  2. Работать под действием правил и тратить силы только под влиянием жёсткой мотивации.

Чем больше на него давит план и правила, тем больше он отдаёт хоть какую-то энергию.

Человек из второго случая с удовольствием участвует в волоките, чтобы скрыть свою пассивность. На руководящем посту это означает — переносить решения, собирать продолжительные и массовые совещания, выдвигать дополнительные требования, увеличивать число согласований, обвинять в том же самом других.

Человек из первого случая рано или поздно увольняется, если в условиях текущего места не удаётся реализовать свои стремления. Или со временем переходит во второй случай.

В первом случае человек отдаёт больше энергии работе, зато во втором его продуктивность не зависит от состояния (всегда одинаково невысокая).

Как работает компания

Компания, к сожалению, не может индивидуально относиться к каждому человеку. Компания подстраивает общие правила и своё отношение к людям под основную массу своих работников, со временем, к сожалению, становясь менее человечной.

На этапе стартапа, имея на всех уровнях относительно много людей из первой категории (заряженных), компания более либеральна. Затем собственники и топ-менеджеры, сталкиваясь с воровством и ленью, меняют её так, что она начинает энергию из людей «выдавливать».

Чем больше становится уровней, тем больше управленцев мыслят в парадигме антагонизма — работники хотят делать меньше и получать больше от работодателя (мы же должны стремиться наоборот). Основная масса работников оправдывает это отношение и убивает изменения.

В хорошие моменты стабильной компании не важно, насколько плохо она подходит динамичным, умным и самомотивированным сотрудникам на нижних уровнях, важнее независимость от индивидуальных особенностей людей.

Разный формат для разных сотрудников

Проходит очередной цикл развития и нужно что-то менять. Нужно, сохраняя стабильность действующего бизнеса, запустить что-то новое. Тогда, гласно или негласно появляются инновационные подразделения, отделы, группы людей, которые играют роль внутренних стартапов или просто пересматривают что-то старое.

На этом этапе работают следующие «лучшие практики»:

  1. Большой кредит доверия энергичным руководителям линейного уровня или выросшим из среды работников.
  2. Подчинение инновационного подразделения отдельному топ-менеджеру.
  3. Вывод перспективного направления в отдельную компанию.

Очень мешает экономия на инфраструктуре и инструментах, вызывающая непонимание у работников, вкладывающих силы в результат, который они стемятся достичь (прочитайте "Не сиди!").

В правильном случае, подразделение получает некоторые атрибуты стартапа (см. первый абзац статьи).

И в заключение, о руководителях инновационных подразделений. На мой взгляд, существует ошибка, которую нельзя допускать — путать энергичных менеджеров с менеджерами, умеющими руководить энергичными людьми (не в смысле одноименного спектакля). Бывает опыт управления бездельниками и опыт управления самостоятельными людьми, и тот и другой во многом определяет управленческие привычки.