Почему так по-разному?

В стартапе:

  1. Либеральное отношение к правилам.
  2. Кофе-машина.
  3. Смелые планы, которые можно не выполнить, однако, команда пытается приблизиться к ним, насколько возможно.

В зрелой компании:

  1. Мощная система мотивации в части наказания — штрафы за опоздания и нарушения правил. Приход и уход по карточкам.
  2. Минимальное количество «плюшек» в офисе — простая мебель и плотная «рассадка». Кофе-машина только в «высоких» кабинетах.
  3. Повсеместное планирование и давление на персонал.

При этом, в зрелой компании процветает переброс ответственности. Поднимаются менеджеры, маскирующие реальность и свои ошибки, люди, изолирующие себя от деталей исполнительной работы. Не всегда, но зачастую.

А ещё в зрелых компаниях регламентированные закупки и жесткая материальная ответственность из-за того, что многие, почему-то, крадут если не следить.

Что говорят о запуске инноваций

Самые быстрые запуски чего-либо и, вообще, изменения, случались в компаниях после реформ с большими увольнениями, либо передачи широких полномочий новой команде.

Некоторые бизнесы традиционных секторов экономики, можно вспомнить крупный банк, но не только его, вывели ИТ подразделения в отдельные компании. Почему-то, вслед за этим, изменилась модель, по которой ведётся разработка приложений, развитие пошло быстрее.

Почему это работает? Почему новая команда, компания, новое что-либо работает?

Как работает человек

1) Активный человек:

  1. Находит, что можно улучшить и пытается это сделать. Сам.
  2. Теряет энергию от большого количества регламентов.

Чем больше давит план, правила и волокита, тем больше такой человек разряжается, начинается спад и нужно время для восстановления. У правильных людей есть циклы высокой активности и периоды восстановления.

Активный человек рано или поздно увольняется, если в условиях текущего места его стремления не реализуются.

2) Пассивный человек:

  1. Находит, чем оправдать пассивность. Всегда.
  2. Работает под действием регламентов хоть как-то.

Если давить планом на такого человека, он отдаёт хоть какую-то энергию.

Пассивный человек с удовольствием участвует в волоките, чтобы скрыть свою пассивность. На руководящем посту это означает — переносить решения, собирать продолжительные и массовые совещания, выдвигать дополнительные требования, увеличивать число согласований, обвинять в том же самом других.

Зато его продуктивность не зависит от состояния (всегда одинаково невысокая), циклов нет.

Как работает компания

На этапе стартапа, имея заряженных людей на всех уровнях, компания либеральна. Затем собственники и топ-менеджеры, сталкиваясь с воровством и ленью, меняют её так, что она начинает энергию из людей «выдавливать».

Чем больше становится уровней, тем больше управленцев мыслят в парадигме антагонизма — работники хотят делать меньше и получать больше от работодателя (мы же должны стремиться наоборот). Основная масса работников оправдывает это отношение и убивает изменения.

Компания подстраивается под основную массу своих работников. Со временем, правила игры усложняются и основной массе становится легче оправдывать свою пассивность, доля активных людей становится микроскопическая, несмотря на положительную окраску основной массы. Круг замыкается, инновации становятся невозможны.

Разный формат для разных сотрудников

Проходит очередной цикл развития и нужно что-то менять. Сохраняя стабильность действующего бизнеса, нужно запустить что-то новое. Тогда, гласно или негласно появляются инновационные подразделения, отделы, группы людей, которые играют роль внутренних стартапов.

На этом этапе работают следующие «лучшие практики»:

  1. Большой кредит доверия энергичным руководителям линейного уровня или выросшим из среды работников.
  2. Подчинение инновационного подразделения отдельному топ-менеджеру.
  3. Вывод перспективного направления в отдельную компанию.

Очень мешает экономия на инфраструктуре и инструментах, вызывающая непонимание у самомотивированных работников.

И в заключение, о руководителях. Бывает опыт управления бездельниками и опыт управления самостоятельными людьми, и тот и другой во многом определяет управленческие привычки. Хороший руководитель инновационного подразделения имеет опыт в правильной категории.