Почему так по-разному?

В стартапе:

  1. Либеральное отношение к правилам.
  2. Кофе-машина.
  3. Смелые планы, которые можно не выполнить, однако, команда пытается приблизиться к ним, насколько возможно.

В зрелой компании:

  1. Постоянно совершенствующаяся система мотивации в части наказания — штрафы за опоздания и нарушения правил. Приход и уход по карточкам.
  2. Минимальное количество «плюшек» в офисе — простая мебель и плотная «рассадка». Кофе-машина только в «высоких» кабинетах.
  3. Повсеместное детальное планирование, анализ план-факт и непрерывное давление на линейный персонал.

При этом, в зрелой компании процветает переброс ответственности. На этом поднимаются менеджеры, маскирующие реальность или перекладывающие вину за свои ошибки на других, люди, изолирующие себя от деталей исполнительской работы. Это не всегда, но зачастую.

А ещё в зрелых компаниях регламентированные закупки и жесткая материальная ответственность из-за того, что многие, почему-то, крадут если не следить.

Что говорят о запуске инноваций

Самые быстрые запуски чего-либо и, вообще, изменения, случались в компаниях, где была реформа с большими увольнениями, либо передача широких полномочий новой команде.

Некоторые бизнесы традиционных секторов экономики, можно вспомнить крупный банк, но не только его, вывели ИТ подразделения в отдельные компании. Почему-то, вслед за этим, изменилась модель, по которой ведётся разработка приложений, развитие пошло быстрее.

Почему это работает? Почему новая команда, компания, новое что-либо работает?

Как работает человек

У каждого из нас есть собственное направление, куда мы вкладываем свою энергию. Кроме того, у людей бывает спад, когда сил нет, и подъём. Рассмотрим два случая:

1) Если человек внутренне заряжен на работу (у него карьерный план или он увлечён делом — положительная мотивация), каждый раз на подъёме сил он будет:

  1. Находить, что можно улучшить (с его точки зрения) и пытаться это улучшить. Сам.
  2. Уставать и терять энергию под действием правил, которые мешают ему выполнять первый пункт (или бессмысленные).

Чем больше на него давит план, правила и волокита, тем больше он устаёт по пункту 2, тем раньше у него начинается спад и тем больше времени ему требуется для восстановления.

2) Если человек не заряжен на работу изнутри, он будет всегда:

  1. Находить, чем можно оправдать свою пассивность.
  2. Работать под действием правил и тратить силы только под влиянием жёсткой мотивации.

Чем больше на него давит план и правила, тем больше он отдаёт хоть какую-то энергию.

Человек из второго случая с удовольствием участвует в волоките, чтобы скрыть свою пассивность. На руководящем посту это означает — переносить решение, собирать продолжительные и массовые совещания, выдвигать дополнительные требования, увеличивать число согласований, иногда обвинять в том же самом других, в итоге, ничего не менять.

Человек из первого случая рано или поздно увольняется, если в условиях текущего места не удаётся реализовать свои стремления. Или незаметно переходит во второй случай.

В первом случае человек отдаёт больше энергии работе, зато во втором его продуктивность не зависит от состояния (всегда одинаково невысокая).

Как работает компания

Компания, к сожалению, не может индивидуально относиться к каждому человеку. Компания подстраивает общие правила и своё отношение к людям под основную массу своих работников, со временем, к сожалению, становясь менее человечной.

На этапе стартапа, имея на всех уровнях относительно много людей из первой категории (которые заряжены изнутри), компания более либеральна. Затем собственники и топ-менеджеры, сталкиваясь с воровством и ленью, меняют её так, что она начинает энергию из людей «выдавливать».

В зрелой компании, многие управленцы мыслят в парадигме антагонизма бизнеса и работников. Однажды, собственник одной крупной компании выразил это так — работники хотят делать меньше и получать больше от работодателя, бизнес, наоборот, платить меньше и получать больше от работников. Такая парадигма ведёт к управлению, которое исключительно эффективно в отношении людей, которые пассивны и глупы. Но, такое управление плохо для умных людей, эффективных при наличии самостоятельности.

Разный формат для разных сотрудников

Часто бывает так, что руководитель, сам по себе вкладывающий энергию в работу (наш первый случай), обладает развитыми навыками управления пассивными людьми (наш второй случай), но управлять самостоятельными и энергичными людьми не умеет. Этот случай менеджера, который "шевелит болото". Он вводит правила и планы, чтобы наказывать за бездействие, выявляет лентяев.

Если менеджер то, что нужно, чтобы заставить болото шевелиться, он, скорее всего, опасен для инноваций! Для глубоких (особенно технологических) изменений нужны исполнители из первой категории, а не те, кого нужно заставлять работать.

Управление целеустремлёнными ИТ-шникам, маркетологами и т.д., требует других компетенций, чем управление в подразделениях, таких как склад, водители и т.п. При одинаковом управлении в общей парадигме антагонизма будет получаться, например, отдел ИТ, где инженеры готовы выполнить что им скажут, но ничего не могут предложить и любая задача на развитие — это проблема.

Запуск инноваций

Видимо, для развития инноваций подходят следующие решения:

  1. Как минимум, подчинение инновационного подразделения топ-менеджеру, который видит самостоятельных людей и доверяет им. В крупном бизнесе — вынос направления в отдельную компанию, где не применяются правила, заточенные под основной бизнес и его корпоративную культуру.
  2. Найм или сборка новой команды. Найм лучших.
  3. Кофе машина. Светлый офис. Бюджет на технологии.

Третий пункт кажется лишней тратой. Однако, если людям, которые идут, чтобы где-то что-то изменить или создать, показывать жёлтые стены, они выберут окно с видом и кофе-машину, но в другой компании.

Если взять разработчика и предложить ему работать с технологией 10 летней и более давности — это предложение будет как жёлтая стена. В то же время, новые фреймворки и языки это как окно. Баланс интересов, конечно, должен быть, не нужно соглашаться на технологии, которые не нужны. Однако, мысль в том, что вкладом в технологии, бизнес, во многом, обеспечивает найм людей, которые будут отдавать свою энергию.

Всё меняют только люди из первого случая. Прочитайте статью "Не сиди!" и помните, можно нанять сколько угодно пассивных людей, это может быть дешевле, только изменений не будет.