Реалии agile-трансформаций

Невозможно одностороннее культурное изменение. Если повышение гибкости требует повышения доверия, оно должно быть одинаково повышено с двух сторон — со стороны продуктовой команды и заказчика. Это вряд ли произойдёт, если каждый из них имеет собственные механизмы защиты от другой стороны на уровне своих менеджеров и обладает большим опытом компрометации оппонентов, что всегда присутствует в организациях с длительной историей.

Высокое доверие присуще маленьким группам. Поэтому, agile-принципы естественным образом принимаются в start-up командах и так же естественно отвергаются в корпоративных проектах, несмотря на декларацию. Если одна сторона отвергает agile-принципы, чтобы ни говорилось, между ними работает водопад.

Это отвержение, фактическое, но не называемое таковым, порицается горячими сторонниками agile, но не менеджерами, измеряющими ценность негибкого подразделения другими показателями. Отсюда вывод, что agile-трансформация корпораций всегда останавливается у границ подразделений, которые достаточно эффективно работают без неё, либо эффектно демонстрируют свою работу. Так она и стоит там, до цифровизации в обход.