Реалии agile-трансформаций

Невозможно одностороннее культурное изменение. Если повышение гибкости требует повышения доверия, оно должно быть одинаково повышено с двух сторон — со стороны продуктовой команды и заказчика. Это вряд ли произойдёт, если каждый из них имеет собственные механизмы защиты и обладает большим опытом компрометации оппонентов, что всегда присутствует в организациях с длительной историей.

Высокое доверие присуще маленьким группам. Поэтому, agile-принципы естественным образом принимаются в start-up командах и так же естественно отвергаются в корпоративных проектах, несмотря на декларацию. Если одна сторона не доверяет другой, чтобы ни говорилось, между ними работает только водопад.

Отвержение гибких методологий, фактическое, но не называемое таковым, может порицаться горячими сторонниками agile, но не может быть исправлено менеджерами, измеряющими ценность подразделения другими показателями. Поэтому, agile-трансформация корпораций всегда останавливается у границ подразделений, которые достаточно эффективно работают без неё, либо эффектно демонстрируют свою работу. Так она и стоит там, до цифровизации в обход.